B2B : 오래도록 지어졌습니다.

지난 글에서 B2B 흥행을 주도한 신화와 B2B 성공을 형성하는 현실에 대해 논의했습니다. 그러나 좋은 B2B 전략은 어떻게 생겼습니까?

협업, 오늘날의 디지털 작업장 구성 원리는 무엇입니까?, 엔터프라이즈 소프트웨어, Sweet SUSE! HPE, 9 월 13 일 iOS 10 출시, 9 월 20 일 macOS Sierra, 엔터프라이즈 소프트웨어, HPE는 88 억 달러 계약으로 마이크로 포커스에 ‘핵심이 아닌’소프트웨어 자산을 집중 도입했다.

성공적인 모델은 종종 모든 B2B 전자 상거래 활동을 처리하는 유사한 플레이어가 형성 한 산업 교류 이상의 것을 필요로합니다.

대신, 제품 수준에서 신중하게 조정 된 전략의 형태로 선택 교환 (자체 산업 또는 다른 분야에서), 협업 허브, 아웃소싱 및 신규 사업으로 사업 분할을 통한 양자 관계를 결합합니다.

각 공급 업체와 구매자 관계에 가장 적합한 옵션을 식별하는 것은 까다로운 작업입니다. 잘못하면 궁극적으로 수익을 없앨 수 있고, 더 나아가 모든 경쟁 우위를 없앨 수 있습니다. 이를 제대로 활용하면 상당한 시장 점유율과 이익 성장, 경우에 따라 더 높은 주식 가치 배수가 될 수 있습니다.

이 연재의 마지막 연재에서는 회사와 비즈니스 파트너가 지속 가능한 가치를 창출 할 수 있도록 지속적인 B2B 전략을 수립하는 방법에 중점을 두겠습니다.

회사는 구매하는 각 제품 또는 서비스 범주에 대한 구매 지출의 붕괴와 그것이 판매하는 각 제품 또는 서비스에 대한 수익 및 이익 기여도를 이해함으로써 시작해야합니다. 이 초기 단계를 수행하면 회사가 현재 가치를 창출하는 방법과 장소, 추가 가치가 포착 될 수있는 위치, 위험에 처할 수있는 가치에 대한 전반적인 그림이 제공됩니다.

구매 측면에서 제품에 기인하는 대부분의 비용은 구매 가격, 구매 프로세스 비용, 공급망 비용 (예 : 재고 또는 물류) 또는 기타 공급망 레버 (가용성, 부패성을 포함) , 및 markdowns).

때로는 더 나은 정보를 바탕으로 한 새로운 기회는 두 회사가 공동으로 제품 디자인을 개선하고 최종 사용자의 가치를 향상시키는 것과 같이 간단한 비용 절감보다 훨씬 더 많은 가치를 창출 할 수 있습니다.

예를 들어, 식료품 공급망의 경제성은 가격보다는 부패로 인해 더 많이 발생하며, 이는 가치 창출의 19 % 대 50 %입니다. 마찬가지로, 패션 업계에서 수익성은 약간 더 저렴한 원단을 찾는 것보다는 빠르게 제품을 소싱하고 시장에 공급하는 것에 달려 있습니다. 단순히 매장 선반에 재고가 남아 있고 가격이 고객 수요에 맞춰지는 것을 보장하면 매출을 15 % 더 늘릴 수 있습니다.

여기에서 협업 허브 또는 회사 간 공급망 최적화 도구가 교환이나 경매보다 더 효과적 일 수 있습니다. 일부 업종은 인벤토리 또는 예측을 공유 할 수있는 공동 작업 서비스 만 요구할 수있는 반면, 일부는 복잡한 기술 데이터를 공유하기 위해서는 더욱 긴밀한 통합이 필요합니다.

비즈니스 수행 방식을 재구성 할 수있는 시장력을 가진 사람을 찾아보십시오. 현재 B2B의 대부분은 대규모 구매자 또는 구매자 집중으로 구성되어 있으며, 작고 단편화 된 공급 업체로부터 가격 할인을 추출하고 교환이나 경매와 같은 새로운 거래 메커니즘을 통해 시장 효율성을 높입니다. 그러나 많은 집중 시장 (예 : 마이크로 프로세서 용 인텔), 투명성이 높은 상품 시장 (예 : 원유) 또는 복잡하게 조작되거나 맞춤형 제품 (예 : 장난감 또는 반도체 장비) 시장에서는 가격 메커니즘이 거의 효과가 없습니다.

구조적 이유로 인해 최대 가치 레버를 액세스 할 수 없게 된 경우, 대체 가치 원천이 B2B 전략을 유도 할 수 있습니다. 예를 들어, 항공 회사는 요금 (승차권 또는 세금 포함) 및 연료비에 영향을 줄 수있는 능력이 거의 없기 때문에 비용의 가장 큰 두 요인 (각각 18 % 및 14 %)을 차지합니다. 그러나 항공 회사는 함대, 좌석 용량 및 방대한 기술 부품 재고를보다 잘 관리하여 비슷한 절감 효과를 얻을 수 있습니다.

다음 단계는 경쟁 업체 및 B2B 진화를 같은 공간에서 수행하는 회사의 자산 및 기능의 차별성을 이해하는 것입니다. 회사의 차별성은 다른 사람과 조인하는 정도, 즉 소유권 모델을 이끌어 내야합니다.

최첨단 기능을 갖춘 회사 (예 : 소싱 및 공급망 관리에서 시스코, 또는 주문 제작 및 직접 배포에서 Dell)는 시장에 합류하여 경쟁 우위를 포기하지 않을 것입니다. 대신 인터넷 기술을 사용하여 개인 관계를 심화시키는 데 주력해야합니다. 그들은 또한 공급 업체와 구매자에게만 한정된 “사적 교환”을 구축 할 수 있습니다.

또는 TSMC가 전자 상거래를 활용하여 향상된 파운드리 서비스를 제공하는 것과 마찬가지로 비즈니스의 일부를 개척하고 더 큰 규모를 달성 할 수 있습니다.

장점이 있지만 덜 차별적 인 사람은 유사하거나 보완적인 특권 자산 또는 역량을 가진 다른 소유자와 컨소시엄을 찾아야합니다. 그런 다음 이들은 거래소에 참여하기 위해 규모가 작고 유익하지 못한 회사에 비용을 청구 할 수 있으며 수익이 전환되는 주식 상승의 혜택을 누릴 수 있습니다.

특정 자산을 보유한 사람이 없거나 매우 광범위한 참여가 필요한 경우에는 산업 실용 신안이 최적이 될 것이며 “마켓 플레이스”는 서비스 비즈니스처럼 보이거나 공유 코스트 센터로 운영되거나 심지어 비영리 표준 조직. 가치와 고유 한 정도의 원천이 함께 고유 한 비즈니스 모델을 결정합니다.

마지막 단계는 회사가 구매하거나 판매하는 모든 제품에 대해 우선 순위를 매기는 것입니다. 이것은 주로 회사의 가치 (지출 규모) x (가치 창출 잠재력) = (달성 가능한 가치) – 그러나 기회의 경쟁 창, 필요한 투자의 규모 및 지연, 그리고 개별 사용자 수준에서 완벽한 솔루션을 제공하십시오.

가장 성공적인 B2B 전략은 유동성과 완전한 가치 창출 잠재력에 빠르게 도달 할 수있는 가치 창출을 개척하는 것입니다.

Stefan Heck은 McKinsey의 Silicon Valley 사무소의 동료 교장이며 회사의 B2B 업무를 공동 주관합니다. 그는 또한 회사의 첨단 기술, 전자 상거래 및 벤처 캐피탈 프랙티스의 핵심 멤버이기도합니다. 지난 글에서 B2B 흥행을 주도한 신화와 B2B 성공을 형성하는 현실에 대해 논의했습니다. 그러나 좋은 B2B 전략은 어떻게 생겼습니까?

성공적인 모델은 종종 모든 B2B 전자 상거래 활동을 처리하는 유사한 플레이어가 형성 한 산업 교류 이상의 것을 필요로합니다.

대신, 제품 수준에서 신중하게 조정 된 전략의 형태로 선택 교환 (자체 산업 또는 다른 분야에서), 협업 허브, 아웃소싱 및 신규 사업으로 사업 분할을 통한 양자 관계를 결합합니다.

각 공급 업체와 구매자 관계에 가장 적합한 옵션을 식별하는 것은 까다로운 작업입니다. 잘못하면 궁극적으로 수익을 없앨 수 있고, 더 나아가 모든 경쟁 우위를 없앨 수 있습니다. 이를 제대로 활용하면 상당한 시장 점유율과 이익 성장, 경우에 따라 더 높은 주식 가치 배수가 될 수 있습니다.

이 연재의 마지막 연재에서는 회사와 비즈니스 파트너에게 지속 가능한 가치를 창출하는 지속적인 B2B 전략을 수립하는 접근법에 중점을 두겠다.

회사는 구매하는 각 제품 또는 서비스 범주에 대한 구매 지출의 붕괴와 그것이 판매하는 각 제품 또는 서비스에 대한 수익 및 이익 기여도를 이해함으로써 시작해야합니다. 이 초기 단계를 수행하면 회사가 현재 가치를 창출하는 방법과 장소, 추가 가치가 포착 될 수있는 위치, 위험에 처할 수있는 가치에 대한 전반적인 그림이 제공됩니다.

구매 측면에서 제품에 기인하는 대부분의 비용은 구매 가격, 구매 프로세스 비용, 공급망 비용 (예 : 재고 또는 물류) 또는 기타 공급망 레버 (가용성, 부패성을 포함) , 및 markdowns).

때로는 더 나은 정보를 바탕으로 한 새로운 기회는 두 회사가 공동으로 제품 디자인을 개선하고 최종 사용자의 가치를 향상시키는 것과 같이 간단한 비용 절감보다 훨씬 더 많은 가치를 창출 할 수 있습니다.

예를 들어, 식료품 공급망의 경제성은 가격보다는 부패로 인해 더 많이 발생하며, 이는 가치 창출의 19 % 대 50 %입니다. 마찬가지로, 패션 업계에서 수익성은 약간 더 저렴한 원단을 찾는 것보다는 빠르게 제품을 소싱하고 시장에 공급하는 것에 달려 있습니다. 단순히 매장 선반에 재고가 남아 있고 가격이 고객 수요에 맞춰지는 것을 보장하면 매출을 15 % 더 늘릴 수 있습니다.

여기에서 협업 허브 또는 회사 간 공급망 최적화 도구가 교환이나 경매보다 더 효과적 일 수 있습니다. 일부 업종은 인벤토리 또는 예측을 공유 할 수있는 공동 작업 서비스 만 요구할 수있는 반면, 일부는 복잡한 기술 데이터를 공유하기 위해서는 더욱 긴밀한 통합이 필요합니다.

비즈니스 수행 방식을 재구성 할 수있는 시장력을 가진 사람을 찾아보십시오. 현재 B2B의 대부분은 대규모 구매자 또는 구매자 집중으로 구성되어 있으며, 작고 단편적인 공급 업체로부터 가격 할인을 뽑아 내고 교환이나 경매와 같은 새로운 거래 메커니즘을 통해 시장 효율성을 높입니다. 그러나 많은 집중 시장 (예 : 마이크로 프로세서 용 인텔), 투명성이 높은 상품 시장 (예 : 원유) 또는 복잡하게 조작되거나 맞춤형 제품 (예 : 장난감 또는 반도체 장비) 시장에서는 가격 메커니즘이 거의 효과가 없습니다.

구조적 이유로 인해 최대 가치 레버를 액세스 할 수 없게 된 경우, 대체 가치 원천이 B2B 전략을 주도 할 수 있습니다. 예를 들어, 항공 회사는 요금 (승차권 또는 세금 포함) 및 연료비에 영향을 줄 수있는 능력이 거의 없기 때문에 비용의 가장 큰 두 요인 (각각 18 % 및 14 %)을 차지합니다. 그러나 항공 회사는 함대, 좌석 용량 및 방대한 기술 부품 재고를보다 잘 관리하여 비슷한 절감 효과를 얻을 수 있습니다.

다음 단계는 경쟁 업체 및 B2B 진화를 같은 공간에서 수행하는 회사의 자산 및 기능의 차별성을 이해하는 것입니다. 회사의 차별성은 다른 사람과 조인하는 정도, 즉 소유권 모델을 이끌어 내야합니다.

최첨단 기능을 갖춘 회사 (예 : 소싱 및 공급망 관리에서 시스코, 또는 주문 제작 및 직접 배포에서 Dell)는 시장에 합류하여 경쟁 우위를 포기하지 않을 것입니다. 대신 인터넷 기술을 사용하여 개인 관계를 심화시키는 데 주력해야합니다. 그들은 또한 공급 업체와 구매자에게만 한정된 “사적 교환”을 구축 할 수 있습니다.

또는 TSMC가 전자 상거래를 활용하여 향상된 파운드리 서비스를 제공하는 것과 마찬가지로 비즈니스의 일부를 개척하고 더 큰 규모를 달성 할 수 있습니다.

장점이 있지만 덜 차별적 인 사람은 유사하거나 보완적인 특권 자산 또는 기능을 가진 다른 소유자와 컨소시엄을 찾아야합니다. 그런 다음 이들은 거래소에 참여하기 위해 규모가 작고 유익하지 못한 회사에 비용을 청구 할 수 있으며 수익이 전환되는 주식 상승의 혜택을 누릴 수 있습니다.

독특한 자산을 가진 사람이 없거나 매우 광범위한 참여가 필요한 경우에는 산업 실용 신안이 최적 일 것이며 “마켓 플레이스”는 서비스 비즈니스처럼 보이거나 공유 코스트 센터로 운영되거나 심지어 비영리 표준 조직. 가치와 고유 한 정도의 원천이 함께 고유 한 비즈니스 모델을 결정합니다.

마지막 단계는 회사가 구매하거나 판매하는 모든 제품에 대해 우선 순위를 매기는 것입니다. 이것은 주로 회사의 가치 (지출 규모) x (가치 창출 잠재력) = (달성 가능한 가치) – 그러나 기회의 경쟁 창, 필요한 투자 규모 및 지연, 그리고 개별 사용자 수준에서 완벽한 솔루션을 제공하십시오.

가장 성공적인 B2B 전략은 유동성과 완전한 가치 창출 잠재력에 빠르게 도달 할 수있는 가치 창출을 개척하는 것입니다.

Stefan Heck은 McKinsey의 Silicon Valley 사무소의 동료 교장이며 회사의 B2B 업무를 공동 주관합니다. 그는 또한 회사의 첨단 기술, 전자 상거래 및 벤처 캐피탈 프랙티스의 핵심 멤버이기도합니다.

오늘날의 디지털 작업장의 조직 원리는 무엇입니까?

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